Gründerzeitung, Ausgabe 2/2000, Hintergründe

Personalmanagement: In der Praxis sind Loyalität, Kritikfähigkeit und Teamgeist mehr gefragt als gute Noten
Wer passt am besten in die Firma?

Die Geschäftsidee ist innovativ, die Finanzierung steht und Räumlichkeiten sind leicht gefunden. Besser könnte die Ausgangssituation für die erfolgreiche Unternehmensgründung kaum sein. Dennoch sollte sich der Chef in spe bereits in der Startphase mit Fragen des Personalmanagements beschäftigen.

Zunächst jedoch gilt es, Grundlegendes zu klären, sprich Ziele und Ansprüche der Firma zu definieren. Jeder Unternehmensgründer hat eine Vision von seiner "Unternehmung", wenn auch manchmal nur unbewusst. Sich diese Vision und die daraus abzuleitende Mission und Unternehmenskultur bewusst zu machen, so dass auch andere dies nachvollziehen können, ist oft entscheidend für Erfolg oder Misserfolg. Das ist die einhellige Meinung zahlreicher Profis aus dem Personalmanagement.

Hohe Qualität von Produkt und Service können als Orientierungspunkte dienen und stellen einen Anspruch dar, mit denen sich Mitarbeiter leicht identifizieren. Platte Gewinnmaximierungsinteressen, in Seminaren der Betriebswirtschaftslehre zuweilen gern kommuniziert, reichen für das Credo des Unternehmens bei weitem nicht aus. In der Anfangsphase sind Mitarbeiter, die die Idee des Unternehmens mittragen, relativ leicht gefunden. Oftmals stammen sie aus dem Freundes- und Familienkreis und sind den Gründern über Jahre hinweg persönlich eng verbunden. Ehrensache, dass sie dem "cleveren Jungen" und dem "toughen Mädel" bei der Umsetzung der Geschäftsidee unter die Arme greifen.

Tritt jedoch die Expansionsphase ein, ist der persönliche Personalpool bald ausgeschöpft. Gründer und Gründerin treibt die Frage um: Wo finde ich die richtigen Leute? Schlimmer noch: Hat man sich während Studium und Berufsausbildung nicht mit Fragen der Personalentwicklung befasst, treten arge Defizite zu Tage. Denn: Wie beispielsweise soll der frisch gebackene Diplom-Ingenieur als Firmenchef erkennen, welche Mitarbeiter überhaupt zu seiner Firma passen. Am Ende ist vor allem Erfahrung in der Beurteilung von Persönlichkeitsmerkmalen ausschlaggebend, Know-how, das dem Gründer fehlt.

"Ob der neue Mitarbeiter ausgezeichnet programmieren kann, ist die eine Sache. Dass er sich mit der Firma und deren Wertvorstellungen identifiziert die andere...", stellt Anette Staub, Recruiterin bei arxes Information Design AG in den Raum. Will meinen: Im Zweifel zählen Eigenschaften wie Loyalität, Kritikfähigkeit und Teamgeist mehr als überdurchschnittliche Fachkompetenz. Anette Staub berichtet gerade in der jüngsten Zeit von sehr guten Erfahrungen mit Kompetenzmodellen bei der Kandidatensuche. Hier werden besonders die so genannten "weichen Faktoren" berücksichtigt. Spätestens an dieser Stelle sollte sich der Gründer mit einem erfahrenen Personalberater an einen Tisch setzen und ihn bei der Auswahl seines Teams um Unterstützung bitten. So genannte Manager auf Zeit können in der Regel wertvolle Hilfestellung bieten und die Weichen von Anfang an in die richtige Richtung stellen! Zwar mag dem einen oder anderen Jungunternehmer der Weg zum externen Experten nicht leicht fallen, da er damit zugleich ein Kompetenzdefizit offenbart. Dennoch ist dies die schnellste Möglichkeit, das Ziel zu erreichen. Wer - wie die meisten Gründer unmittelbar nach Hochschulabschluss - noch nie Personalverantwortung besaß, ist auch in anderer Hinsicht gut beraten, sich an den Fachmann oder die Fachfrau zu wenden. Oftmals kann es effizienter sein, einen persönlichen Coach zu beauftragen und diesen bei den Mitarbeitern einzuführen, als klammheimlich Seminare für Führungskräfte zu besuchen.

Personalprofis wie Anette Staub und Peter Boltersdorf von arxes raten dringend dazu, sich über den eigenen bevorzugten Führungsstil im klaren zu sein und sich dann dahin zu entwickeln, dass man andere Führungsstile situativ richtig einsetzt. Teamorientiert und vor allem offen sollte es dennoch zugehen, ohne die Wichtigkeit der eigenen Person allzu sehr in den Vordergrund zu rücken. Dabei sollten die Mitarbeiter die Chance erhalten, Defizite im Unternehmen offen anzusprechen, was beim Firmeninhaber um so besser ankommt, wenn er bereit ist, die eigenen Fehler einzugestehen. Auch umgekehrt wird ein Schuh daraus: Wenn es Probleme mit einem Mitarbeiter gibt, sollten diese von Chef oder Chefin offen angesprochen werden. Mitarbeiter haben ein Recht auf Kritik, damit sie die Möglichkeit erhalten, ihre Leistung zu verbessern. Das plötzliche Entladen von aufgestauter Kritik ist in der Regel kontraproduktiv. Gedient ist damit keinem von beidem. Erst recht nicht, wenn die Angelegenheit am Ende Sache des Arbeitsgerichts wird.

Reduziert man das Gesagte auf eine Kernbotschaft, bleiben für den erfahrenen Personalmanager zwei Sätze stehen. Zum Einen die Aussage "Führen ist Beziehung und Beziehung ist Vertrauen." Viele wichtige Kommunikationsprozesse zwischen Mitarbeiter und Führungskraft sind unter Berücksichtigung dieser Tatsache möglich. Zum Zweiten bildet die scheinbar banale Aussage "Sehen, was du siehst und wissen, was du weißt", die Grundlage von Realismus und Konfliktfähigkeit, die man braucht, um Menschen im betrieblichen Alltag zu führen. Beiderlei gilt nicht nur für Exis-tenzgründer. Auch "gestandenen" Unternehmern könnte dies eine kleine Orientierungshilfe sein.

Udo Foerster

Erfolgreiche Mitarbeiterführung: Selbstverantwortung im Job zählt mehr als Gehaltserhöhungen und teure Incentive-Reisen

Als eine Art Tabu-Brecher möchte sich Dr. Reinhard K. Sprenger, ehemals Leiter Per-sonalentwicklung von 3M in Deutschland, in seinen beiden Büchern "Mythos Motivation" und "Das Prinzip Selbst-verantwortung" (Campus Verlag) präsentieren. In zahlreichen Beispielen analysiert der Autor die weit verbreiteten Anreizsysteme und Antreibertechniken in vielen Unternehmen - Prämien, Boni zum Quartalsende, "leistungsvariable Einkommen", "Visionen" als Sinnbewirtschaftungsmaßnahmen, Incentive-Reisen, "psychologische" Mitarbeiterführung - und ihre kontraproduktiven Folgen: immer höhere Reizniveaus, unlösbare Gerechtigkeitsprobleme, Belohnungssucht, Passivität, Tarnen und Täuschen, "Jammerzirkel", Burn-Out, Zynismus, am Ende: Demotivation.

Scharfzüngiges Fazit: "Die Bonus-Praxis in den Unternehmen ist die Krankheit , für deren Heilung sie sich hält". Die Alternativen liegen nach Auffassung Sprengers auf der Hand: Fordern statt Verführen - Lassen statt Machen - Quellen der Demotivation beseitigen - Rahmenbedingungen für individuellen Spielraum und Eigenverantwortung schaffen - Klare Vereinbarungen und Commitment. Um das Genannte in die Tat umzusetzen bedürfe es keiner kostenintensiven Seminare. Für Unternehmer und Führungskräfte gilt es, Banales zu vermeiden: "Menschen werden in unseren Organisationen nur allzu häufig wie Kinder behandelt, nicht wie Erwachsene", so der Autor.

Den Schlüssel für den Erfolg moderner Unternehmen indes sieht er darin, auf die Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu setzen ("Das Prinzip Selbstverantwortung"). Das bedeutet: Überzuständigkeiten reduzieren, Mitarbeiter in ihren Bemühungen um Erfolg unterstützen, Projektziele vereinbaren und einfordern sowie differenzierte Rückmeldungen geben. Auch wenn sich der eine oder andere Satz liest, als stamme er aus dem reichen Fundus jener selbst ernannten Psychogurus, die mit Binsenweisheiten Millionen scheffeln, erkennt man bei Sprenger immer wieder den Bezug zur richtigen Arbeitswelt. Jedem Noch- oder Ex-Angestellten bleibt nach dem Lesen die Erkenntnis: "So iss es". Dass beide Bücher wegen einer Jubiläumsaktion des Campus-Verlags derzeit nur 25 Mark pro Stück kosten, macht die Lektüre für Gründer umso attraktiver.